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以韩国代购起家这家淘宝小店做到每年数十亿的
 

  (原标题:以韩国代购起家,这家淘宝小店做到每年数十亿的销售额 ,连马云都惊呆了)

  2016年7月29日,韩都衣舍成功获批,成为了以“互联网服饰品牌第一股”身份挂牌的企业。而“互联网服饰品牌第一股”的头衔,足以让它作为一个时代的标志性事件载入互联网行业发展史。

  成立于2006年的韩都衣舍,团队早已从最初的40人扩增到现在的2600多人,年交易额也从20万增长到了15亿。每年开发3万多款商品,更是超越了Zara每年2.2万款的数量,成为了全球第一。

  韩都衣舍创始人赵迎光曾在韩国待了十年。他发现一家只有四年半时间的韩国女装电子商务公司日发单量高达4万单,而他当时以为一个网站一天卖100单就很牛了。于是,2006年回国的赵迎光立即在济南创立了韩都衣舍。

  因此,从成立之初,韩都衣舍就有着明确的定位:中端偏低的韩风韩版女装品牌,目标用户为20岁到35岁年轻女性。

  2006年我做过韩国代购,2009年我们选择进驻淘宝商城,而在当年销售额却只有1200万,但我们依然按照自己“让款式更多、更新、更快,性价比更高的模式”一步一步的有计划进行。

  因此,在2010年韩都衣舍营收实现了六倍以上的增长,超过9000万的营收,客单价在140-150元,60%左右的毛利润率。

  2012年,韩都衣舍的销售额就已高达5.6亿人民币,成为了淘宝女装第一品牌。

  数据显示:2013年全年,韩都衣舍天猫旗舰店的排名在天猫平台女装行业销售第一,销售额达到6.382亿元。仅仅在2013年双十一当天,韩都衣舍销售金额就为1153.3642万元。而这一数字,到2014年双11为1.99亿元,2015年双11为2.844亿元,均已倍数递增。

  从无到有,到2016年,韩都衣舍实现了15亿元的销售额,旗下30个品牌,每年3万款商品的开发,远超Zara,成为了全球第一。

  因此,有人把Zara和韩都衣舍放在一起比,Zara不高兴,但韩都衣舍也不太高兴。因为自定义为“做快时尚的淘品牌”的韩都衣舍说,“我们的模式和Zara很相似,但比Zara还快。”

  作为一个天生的互联网品牌,韩都衣舍从未考虑过拓展线下,但它却别出心裁的在线下选择了一个竞争对手作为目标,而这个目标就是——Zara。

  早在2012年,韩都衣舍的创始人就已经将有着全球快时尚典范之称的Zara这个作为了对标对象。

  而除了韩都衣舍,将Zara作为竞品的还有HM和优衣库,因此,赵迎光知道,要想成为中国版Zara,就一定不能走线下这条道路,因为根本不可能成功。必须要找一条与Zara的实现路径完全不相同的道路,那就是完全线上。

  赵迎光说:任何品牌都想成为百亿销售额的强势品牌,在中国,李宁、美斯特邦威都没能实现,而在现在的环境下靠一个品牌可能更难实现了,但拥有几十个分别能撑起几亿到几十亿不等销售规模的品牌群体确实可实现的。

  所以,韩都衣舍从单一品牌快速成长,极速拥有了韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群,并通过自我孵化、战略收购、时尚云平台的搭建,实现了整体的高速成长。

  用互联网的特征去同线下品牌竞争,找到关键点。找到这些点之后,专注在这些点上做好,而不是急功近利沿着别的方向去探索,这就是韩都衣舍为自己定制的专属路线。

  而要想成为“中国版Zara”,除了30个品牌,15.7亿的销售额、玩转双十一之外,韩都衣舍的明星入股与代言也是其领先其它竞争对手的优势之一。

  2014年9月,韩都衣舍获得了由任泉、黄晓明、李冰冰成立的STAR VC的投资,而这也是这个明星组织的第一笔投资。

  对于韩都衣舍这个以快时尚著称的企业来说,明星VC的进入,给他们带来的也绝对不仅仅是资金方面的帮助。

  更多的是这三位明星为企业品牌注入的人格魅力和为用户体验负责的态度,这也让韩都衣舍进一步提升了产品知名度以及美誉度。而明星粉丝效应的影响,难免不会给韩都衣舍带来更多的流量。

  有消息称:黄晓明于2014年投资的500万元早在2015年已变成了1361万元。而这次韩都衣舍挂牌新三板,李冰冰与黄晓明持股数量相同,均持有110.2075万股,持股比例为0.5438%;任泉持有80.1501万股,持股比例为0.3955%。三人合计持有股份数量为300.5651万股,持股比例合计为1.4831%。

  2014年,韩都衣舍就签约韩国“全民女神”全智贤、“国民弟弟”安宰贤做代言人,2015年,随着韩流越来越火,又签下了朴信惠,而第三位加盟韩都衣舍的韩国明星让其成为了中国第一家同时拥有三位国际明星代言人的互联网企业。

  韩都衣舍通过请明星代言,可以迅速影响全国范围内对明星有忠诚度的粉丝,从而将粉丝对明星的好感转移到对其品牌的认知上面,而这也正是粉丝经济时代获取利益的一种简单粗暴的方式。

  “以产品小组为核心的单品全程运营体系”是韩都衣舍在竞争激烈的互联网时代取胜的关键!

  首先是定任务,而这个任务一般都是按照去年完成的销售额和今年的公司的正常增长率来定。(比如,某个小组去年卖了100万,今年公司正常增长50%,那就得完成150万或者冲刺200万。)

  其次,定下来这个目标后,公司就会在这个小组的名下打入相应的资金,然后这个小组就可以运转了。

  选什么款、有多少个颜色,多少个尺码、卖多少钱、参加什么活动什么促销、打什么折。这些都是由小组自己定,所以,这个3人小组的权利非常大。

  一个小组研发、销售、采购三位一体,三个人变成最核心的运营机制,而公司有10个小组还是1000个小组,对每个小组来讲,完全没有区别。

  在韩都衣舍每天早上10点公布前一日所有小组的业绩排名。优秀的小组会拿到较高的奖金。小组内奖金的分配是由组长来决定的,因此,组员拿的永远不可能比组长多,排名靠后的永远不可能比靠前的小组多。

  这个时候,就算小组长多给他们分钱,他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多。做的差的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了。

  公司旗下的韩都大学还在不断的培养新人,有新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。

  这样,每个小组几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试,而韩都依托互联网的基因轻装上阵,走得更远。

  从国内到国外,从行业内到行业中下游,从女装做到男装,再到童装,从韩风跨到欧美风、东方风等,韩都衣舍整合全行业,开放包容共享的平台和环境,最大限度优化资源配置,形成开放、共享的创新运营模式。

  对韩都衣舍来说,他们给自己的定位,已经从一家单纯的服装企业转型为互联网品牌生态运营集团,除了面向网络零售端,他们还把触角伸向了企业市场。

  创始人赵迎光说:韩都衣舍的目标是到2020年用50个品牌做到100亿元。

  这就是韩都衣舍借势互联网发展壮大的逻辑,也是需要所有淘品牌学习的生存之道。


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