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优衣库大中华区老板潘宁详解优衣库在中国成功
 

  核心提示:无论是扩张速度还是市场份额,优衣库在中国都均领先于ZARA、H&M、GAP等竞争对手,而“定位中产、服水土、识大局”则是这家来自日本的快时尚品牌的成功秘诀。

  潘宁提出,优衣库专题阅读)在中国将针对的顾客群定位在中产阶级,这让日本方面大吃一惊:从来没有人挑战优衣库“Made for all”(面对所有人)的口号。“他们没有想到,中产阶级的概念在两个国家是不同的,日本社会的所有人其实在中国来看,都是中产以上。”

  最早的上海优衣库门店延续日本创业时“郊外店”的传统,将店铺设置在价位便宜的地段,店铺陈设也较为简单,小的店铺只有60平方米。加上在高关税的压力下,为保持在日本的低价定位,中国市场的产品面料全部改过标准产品品质与日本市场差距明显。更糟糕的是,优衣库还陷入与其他休闲服品牌价格战的泥潭。

  “如果我们面对所有人,就必然会导致我们和佐丹奴等一些本地品牌去竞争,跟本地品牌去竞争的话,我们本身的价值就不能最大化地发挥出来,因为我们是国际化的品牌,”潘宁对记者反思道,“所以从这个观点去切入,我把优衣库的定位确立在了超越这些品牌的领域。”

  潘宁用实际行动去说服日本总部接受他“面向中产”的定位调整。在接手整个中国内地市场之前,他所创造的“香港模式”已经让日本惊讶。在香港,尽管优衣库定位在中产,价位也比日本市场贵,但毛利率却比日本市场要高。

  2005年,潘宁又提出“不要采用中国风格,而要建立与日本相同的门店”,将商品和销售改为了日本风格,在保证产品质量的前提下,进行价位调整。

  “现在我们在中国大陆卖的还是比日本贵10%至15%,这是考虑到中国的关税等成本。但我们并不是单一地去提价,而是让这个提价在可以接受的范围内。怎么让消费者接受?就是让他有最大的满足感,通过购物体验去感受。”潘宁对记者说。

  2006年,优衣库在被评为中国最佳Shopping Mall的上海港汇广场开出一家1000平方米的店铺,向顾客承诺:凡是在伦敦和东京优衣库店能买到的商品在这里都能买到,每周上新。这家拥有昂贵吊灯、在装修上“花了大钱”的店铺传达出清晰的品牌个性。抛弃了大众路线的优衣库,开始以一个来自比邻发达国家的姿态向中国新兴的中产阶级传递出一个比低价更具吸引力的信号:有品质的生活应该是这样的。2008年,优衣库带着与全球创意人士合作推出的UT系列重返失利的北京市场,并获得了时尚人群的欢迎。

  这一系列的做法使优衣库的品牌形象产生了巨大变化。“优衣库最初的成功,主要得益于廉价的中国制造,并在日本市场打赢了价格战。”零售行业数据分析师杨钦说。

  尽管中国的人均收入与日本相差十倍,但是经过近30年的高速发展,在发展中国家里仍然最快出现发达国家遭遇的社会问题,如人口老龄化、经济增长减缓等。UTA时尚管理集团中国区总裁杨大筠认为:“经济的持续低迷,使得中国人的消费需求也产生了结构性的改变,富裕人群对奢侈品的需求减少了,转而追求性价比更高的商品;35岁以下的年轻人群已经在逐渐取代原先较年长的消费主力,他们的消费观念非常不一样,不会因为经济低迷或者收入减少就停止消费。这对中国快时尚市场的发展起到了很大作用。”

  下了班,黄静也曾去附近的ZARA逛过。“没有这么快的节奏,悠闲得多,不像优衣库,每个人都是一路小跑,一边叠衣服,一边看到客人就要高喊欢迎光临,一挑选衣服就要递上购物篮,根本停不下来。”

  黄静在优衣库的岗位叫做“店经理储备干部”,直接从大学应届毕业生中招收,进入一线门店学习如何成为优衣库的未来店长。在定期接受 “优衣库大学”的培训之前,他们要做的事和普通店员一样:扫地、叠衣服、擦玻璃,学习如何面带微笑,对客户说出欢迎光临。

  为训练员工学会微笑,优衣库有一项著名的“咬筷子”练习:让一名员工咬住筷子,用纸遮住眼睛,让其他员工体会,如果没有眼睛的微笑,单是嘴做出微笑的形状,仍然无效。

  在同类的服装零售行业中,优衣库的工作是出了名的辛苦:叠一件衣服要在70秒内;收银的速度是掐秒表计算的;每一家优衣库门店的店长,每半年都必须在全国范围内调动一次工作地点。日本企业的严谨在这里得到了淋漓尽致的体现。“每天的排班表上,可以看到每15分钟要求你具体做哪件事情。”作为未来店长,黄静曾经制定过这样的排班表,在一个拥有40名员工的店,把所有人的工作班表排完,需要一个多小时。一些因为不堪压力而离开优衣库的门店员工把这里叫做“魔鬼训练营”。

  但优衣库的干部及店员在零售行业却备受青睐,经常遭其他品牌“挖角”。黄静就曾收到过ZARA、GAP和苹果公司的电话。

  一般而言,优衣库会在已经成熟的一家门店配备3名这样的“储备干部”,为每年急速扩张的近百家新开门店输送新鲜血液。黄静和她的同事们在门店学到的,不仅仅是按部就班的体力工作。作为柳井正“经营者”思想传道士的潘宁对记者一再强调:“店长就是经营者。”即使是优衣库一家最小的店铺,一年的销售额也超过2000万人民币,旗舰店则高达几亿元,配置四五百名员工,“这样大的规模,店长跟一家企业的老板有什么不同呢?没有什么不同。”

  优衣库不是“总部决定、分店服从”的传统连锁店模式,它的店长被赋予了极大的权力:可以自行决定和调整订货量、商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等。

  叠衣服不仅仅是叠衣服。“观察你所卖的商品,在叠衣服的同时注意到哪一款、哪个尺码、哪个颜色好卖,我们叫SKU,也就是最小的管理单位。”潘宁说,“你的存货跟出货是不是正常的比例关系,如果不是的话就要修改销售计划。除了观察什么好卖,还要观察什么不好卖,这也是非常关键的,直接影响到最终会不会成为不良库存。”

  和许多中国本土服装品牌不同,优衣库在中国开设的全部是直营店,摒弃了代理商、经销商等中间环节,彻底实施低成本经营,这就是典型的品牌专业零售商经营模式(SPA)。尽管在每年扩张80至100家店的前提下,这种做法会带来很多挑战,但是却让优衣库赢得了市场反应的速度。

  它的速度有多快?一个例子是,每当门店有滞销品时,店长便会向总部要求申请变价。当天提案,下午就能收到反馈,第二天就可以以变更后的价格进行销售。一个数字是,优衣库的客户中心每年收到的顾客意见、反馈大约7万个。优衣库会根据这些来自消费者的建议不断进行产品改良和开发,如增加某些型号、颜色或功能。

  这让潘宁无暇在业务之外的公众场合露面或接受采访,使得这位优衣库中国的幕后掌舵人愈发显得低调、神秘。“我几乎不在外面讲话或者参加论坛,我需要更多的时间亲自去带队分析这些一线得来的数据,亲自去研究怎么在卖场当中去做出最好的销售。”潘宁说。

  一位优衣库的前员工对记者透露,优衣库每次周会,都会讨论每个部门要放多少货架,提前确定好什么时候卖完,然后下周然后下周按照上一周的销量预估商品还有几周能卖完。优衣库可以保证每周进行全国范围内所有店铺的统一价格变动,每次变动不低于全部产品的20%。

  资深时尚零售人士、上海睿雍企业投资管理有限公司总经理沈均认为,潘宁的本地化策略中最重要的是发挥了原本被低价折损的优衣库最大的武器:性价比和服务。与ZARA、H&M等快时尚品牌相比,优衣库的服装质量被认为是最好的。另一方面,在中国内地的消费者还没有接受到真正良好服务的时候,在服务中强化原汁原味的日式服务,让顾客大吃一惊,对品牌另眼相看。

  尽管一直被与ZARA、H&M相提并论,但优衣库始终不认同被外界贴上的“快时尚”标签。

  在优衣库研究第一人、日本资深营销专家月泉博看来,H&M、Forever21等品牌的“购买动机”几乎只有一条,那就是“短时间的时髦”。而优衣库的需求还多了“日常生活”这一层,因此优衣库能利用大环境的“劣势”,创造出对自己有利的局面,让市场规模呈几何级数扩大。

  从1984年问世以来,优衣库是日本经济泡沫破灭后经济持续缩水的产物,日本年轻人热衷于购买优衣库这样的廉价服装,就与他们在经济全盛时期喜爱购买路易威登这样的品牌一样。


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