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优衣库顾问楠木建:与其更好不如不同 青腾汇全
 

  4月2日,优衣库董事长柳井正的战略顾问楠木建,以From Opportunity to Quality(从机遇到品质)为主题,向来访的中国商业群英回答了上面的疑问。

  任教于一桥大学国际企业策略研究所的楠木建教授,通过有关企业战略的大量观点和案例剖析,启发第五季海外私访的青腾汇成员深入思考:

  如果经济与社会的发展程度越来越高,各行业不再像往昔一样拥有大片未开垦的处女地,将要如何应对?

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  500)this.width=500 align=center hspace=10 vspace=10 rel=nofollow/一桥大学,日本唯一一所专攻人文社会科学的小规模精英大学。本次海外私访分享消费时代变迁的三浦展教授就毕业于该校社会学系。

  我生于1964年,那一年东京举办了奥运会,明年又会在东京举办,但是时代不同了。

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  500)this.width=500 align=center hspace=10 vspace=10 rel=nofollow/那时候的日本很像最近三四十年的中国,一切蒸蒸日上。现在人们会说日本失去了十年、二十年或三十年。在另一方面,日本走过了完整的经济周期,经济与社会也完全成熟。

  500)this.width=500 align=center hspace=10 vspace=10 rel=nofollow/>

  500)this.width=500 align=center hspace=10 vspace=10 rel=nofollow/成熟的市场和快速成长的市场大不一样。经济在快速增长的阶段,人们工资、购物欲望不断增长,基础设施也不断扩张。机遇型企业(Opportunity Company)占据主导地位。

  机遇型企业的创始人当然会认为增长是第一目标,增长之后自然会盈利,这很有道理。事实上,在机遇型企业中CEO起到决定性作用,他/她要能作出投资或退出的重大决策,以捕捉稍纵即逝的机遇。

  机遇型企业被各种机会包围,会不断产生新的业务,甚至跨行业经营,企业抓住 机会肯定能赢。中国的互联网企业就是这样,比如腾讯。

  成熟市场的赢家更可能是品质型企业(Quality Company),从捕捉外部机遇变为专注在内部创造品质价值,往往在特定业务下持续且专注的投入。

  我说的品质,不只是产品或服务的品质,更主要的是为顾客提供差异化价值。这样的企业如果创造出独特价值,也能享有丰厚利润。

  这里的差异,指的是战略定位上的差异,而非运营效率方面的差异。前者带来的是“不同”,后者只能带来“更好”。

  战略定位的差异会表现为:说自己不干什么,比说自己干什么好得多。一个出色的品质型企业的CEO,其杰出在于作出了“不做什么”的决策。

  我曾任顾问的优衣库是一家品质型企业。在行业里,它不算时装,也不展现个性,而是为生活者提供生活中的零部件,帮助解决生活中的问题。

  优衣库有一款具备保暖功能的HEATTECH内衣裤产品,花费长达三年时间研制;并且因为不时尚,在销售上相当“慢热”。换作是ZARA或者H&M,这样的产品早已被终止。但对定位的坚持,如今它已成为印钞机级别的产品。

  在楠木建教授的分享中,他向青腾汇成员提问:什么才算是企业的战略目标?并给出了七个选项:利润、市场份额、增长、客户满意、雇员满意、企业价值、社会贡献。

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  500)this.width=500 align=center hspace=10 vspace=10 rel=nofollow/青腾汇成员分别发表意见后,楠木建教授给出了他的看法:面对都很重要的七项,我们可以考虑底层关联性。有两个选项决定了其他所有,那就是基于客户满意的长期利润。

  青腾汇成员与楠木建教授互动时,提问道:如果面临快速变化、不确定的市场环境,战略该怎么制定?

  楠木建回应道:在变化很激烈的国家或行业,有比较清晰的战略反而不好。你清楚地决定不去做什么,反而会丧失适应性。在模糊的环境中不应该太清晰,所以,成熟的国家或市场里,企业更需要重视战略。

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  改革开放四十周年的今天,中国经济和社会正从增长期向成熟期过渡,未来可能会有很多机遇型企业选择拥抱变化,成为品质型企业。


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