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3年才有35个城市 为什么宜家做电商和优衣库的节
 

  “在电商方面,宜家还是个小学生。”一年前的业绩报告会上,时任宜家中国区总裁的朱昌来谦逊的回应外界对宜家做电商“太慢了”的质疑。

  或许正是因为总部对布局电商上存在诸多顾虑(宜家创始人Ingvar Kamprad在2008年驳回运营电商时给出的理由就是,电商买卖会减少来店的客人,这样会失去一些额外生意),自2016年在上海试运行电商业务后两年没有大动静的宜家,在朱昌来将去宜家总部升任更高职位的今年,有了比较“激进”的触电进展:

  8月16日,宜家中国零售副总裁宋颖爱在2019财年媒体发布上宣布,将于2018年内上线电子商务服务,预计年底覆盖149个城市;

  8月27日,宜家上线“IKEA宜家家居快闪店”小程序,计划在未来为期9个月的时间中,以不定期推出不同主题的限量概念套装的形式进行售卖;

  尽管距离年底只剩两个月的时间,宜家的“149”小目标能否如期实现还要打个小问号,但是从日前的上线个城市来看,宜家在中国市场的电商之旅总算让业界和用户看到了一丝“希望”。

  那么,“小学生”宜家的“电商课”优势几何?在家居这个“重”品类中,混入电商圈的宜家将和林氏木业这样的淘品牌展开正面交锋,还是会错位的将其自身的优势嫁接到电商中来?以宜家作为范本,我们该如何看待未来的家居市场发展趋势?

  电商的基础就是流量,这是线上渠道的命脉所在。但是对于家居品类来说,电商渠道最大的一个牵制则是缺乏实体场景体验。而“家”要“居”才有体验,这也正是宜家成功的秘诀,也是为什么宜家的员工从不反对顾客在卖场的沙发、床上任意“肆虐”。

  场景、体验,线下实体的本质。但是,虽然家居需求的本质未变,但消费方式的线上下却已残酷的对宜家喊线年,宜家商场访客数量为9830万人,同比增长9.6%,但该数据较之2016年20%的增长率,仍然呈下降趋势。另外,宜家在中国市场2018财年的整体销售额超过147亿元,但增速放缓,较2107财年增长9.3%,是四年来首次只有个位数的增长。

  宜家和优衣库都是“舶来品”,但是二者在开拓中国市场上却有很大的不同,优衣库全国开店的同时一直紧紧“傍”住天猫,以至于在五环外甚至十八线的下沉市场,都打开了知名度,形成了品牌忠诚度。

  宜家,则是一条腿走路,而且其家居品类的特点,决定了不可能有优衣库那般的线下开店速度。而一个有趣的问题是,如果把宜家和优衣库的所有线下店都关了,谁饿不死?答案不言自明。

  电商,是宜家从全球到中国市场的“左右为难”,从2008年至今,10年的时间,宜家的高层一直未能想好这个问题,以至于在触电上处于“若即若离”的状态,像极了在课堂上打盹的孩子,让人看着着急。

  热狗、甜筒、瑞典美食,当宜家卖场的这些“附属品”柜台前还是人满为患,宜家可能就总是想不清这样一个问题:线上渠道如何为顾客提供这些?

  这实际上是一个庸人自扰的问题,用电商的语境,所有的顾客皆为用户,用户需要的是刚需的满足,一个优惠券都比一个热狗、甜筒要更能激起用户的热情。

  由此而言,电商虽然没有了线下的场景和体验感,但却多了交互、互动,这种打破时空距离,边界消减的过程,将成就一个新的宜家,如果宜家愿意的话。

  这就回答了我们第一个小标题里的问题,即,流量大于场景的生意其实无关是宜家还是优衣库,只要愿意去做,愿意为线上渠道布局而变,机会总是有的,体验会以另一种形式满足用户。

  所以,当我们看到宜家如今支持35个城市电商业务,真不知道是喜是忧。甚至说,我们恨不得对这位家居巨擘说一句:老兄,能快点嘛?

  其实,宜家CEO彼得阿格尼夫杰沃早就有过表态:未来五年宜家会下力气发展电子商务,争取用五年的时间让宜家总销售额达到500亿欧元,线上部分在宜家总销售额中占比10%。

  而宜家的目的很明确为没有开设宜家实体店的城市消费者提供直接商品和服务。具体而言,宜家做电子商务更多是为满足一些没法到宜家商场来购物的消费者(或者时间上不允许,或者地域上不允许)的需求。

  由此来看,宜家其实还是“线下本位”,即,坚持认为其线下商场能给消费者更多商品、直接的购物享受、家居搭配灵感。因此,宜家商场的主流地位是不可取代的。

  这看起来并没有错,但是,一个问题是,“线下本位”是“攻占线上”的正确打开姿势吗?电商计划进展如此缓慢,甚至可以说是几年来一直按兵不动的宜家,在新零售大潮的今天,至今才上线个城市,会不会因此而丧失市场机会呢?其实,这个问题,想必宜家的CEO等高管一直在思考,只是,家居的品类特性,或许牵绊着宜家触电的节奏。

  在中国市场,宜家有两位“好兄弟”:居然之家、红星美凯龙。尽管这两位从整体的供应链和运营模式上与宜家的全球产业链生态+自营模式有着天壤之别,但二者试水电商的结果却能让我们体会到家居市场电商的水有多深。

  先来看红星美凯龙,两年烧了两个亿,最终也是在电商的道路上无疾而终。而居然之家当年闹得很欢腾的电商战略部署也随着操盘者的离职而落败。此前,还有大大小小的各地家居卖场尝试电商化,但是也都是成了小白鼠。

  为什么如此惨败?我们不妨看一下成功的例子:2007年林氏木业在淘宝起家,一直是家具类目的老大。2017年双11当天营收6亿。2014年时,开始做线下体验店,从佛山体验馆到入驻万达广场,几年时间门店已有几十家。即便是线下起家的全友家居官方旗舰店和顾家家居官方旗舰店,在去年天猫双十一销售额也分别在5.6亿元和4.1亿元左右。

  与红星美凯龙、居然之家作为线下卖场相比,林氏木业、全友等则是品牌,他们选择的不是自己搭平台,而是如优衣库的线上渠道策略一样,与淘宝天猫这一国内最大的电商平台“绑定”。尽管这会失去一些“自由”和利润,但换来的可是真金白银的业绩增长。

  这是大平台的优势所在,而此前也有过关于宜家要和天猫合作的传闻,不过,凭借宜家的“脾性”,是很难“寄人篱下”的。

  而宜家的优势是SKU丰富、品质好、性价比好、服务好,总之,作为一家线下家居卖场,宜家几乎具备了所有优势。而这些优势凝聚成知名度、美誉度、忠诚度,也自然而然成为宜家做电商的部分优势。

  不过,平心而论,家居市场的特点,也向宜家抛出了可称之为史上最难的考题如何为电商的全国化布局进行流程再造。

  家居产品的电商流程,有几个关键环节:仓储、配送、安装、售后这些环节任何一个部分解决不好,甚至说无法高效运转,都会直接为自己的电商大考“扣分”。尽管宜家目前至少建立了四个中央配送中心(上海、天津、成都和广州),和三个中央包裹配送中心(北京、广州和上海),但如果面向全国所有“包邮”城市数量来看的话,其实还远远不够。

  林氏木业这样的“淘品牌”是这样做的:从工厂直发、把物流交给第三方、更灵活地使用各种多个城市的仓储空间如此,不仅仅是遵从成本最低原则,而且也能用由此节省下来的成本来通过提供五包入户安装这样的服务来获得更多用户好评。

  家居品类的电商运营,是“三分靠产品,七分靠服务”,送装“最后一公里”是网购家居产品的核心痛点。如果宜家能灵活的为电商业务优化甚至是再造流程,其所有的线下优势将在线上得到释放。而如果不能,则不能不为其捏把汗。

  要知道,在最近两年,即便是林氏木业这种当年的新物种也渐趋开始让位于新生物:网易严选、小米生态链8H甚至是京东的京造他们的沙发等“宜家风”的“轻家具”,正在进一步消减线下“老卖场”的份额。

  宜家此时布阵电商,其实也是在探路新零售。因为,随着电商业务支持城市的增多,宜家藉此形成了三位一体的品字形布局:线下卖场+PUP(Pick-up and Order point)店+电商。其中,PUP店通俗的讲是一个缩小版的宜家卖场,官方的说就是订货中心,属于宜家推出的新店型,定位为小型宜家产品订购自提门店。

  而如果宜家能将这三个业态协同起来降本增效,那么,就有望在新零售时代冲一把。

  社交电商作为时代主线条,诞生在微信社交场景中的拼多多的上市已经证明了这一点。场景,则是新模式的入口,无论是线下的体验中心还是微信上的小程序互动,制造“家”的温馨场景,带来或实体或虚拟的体验共振,就是对场景的捕捉和势能释放。新零售,这一点,马云爸爸已经说得很清楚了,线上线下的融合不是加法而是乘法。

  这三个关键词,不仅要融合,还要糅合。因为,你不提前糅合,就会被巨头吃掉或是在巨头饱食的同时饿死。譬如,早在今年2月,阿里就向居然之家投资54.53亿元人民币,双方将运用各自优势,在家居领域进行新零售战略合作。

  显然,阿里的目标并不仅仅是投资或者说表面上的战略合作。阿里要渗透的,是家居的线上场景+自身平台的庞大流量和用户需求的释放与满足。试想,连林氏木业这样的淘品牌都入驻万达,阿里不抓紧行动起来,如何进一步为淘品牌乃至像居然之家这样的卖场赋能?某种程度上说,阿里的使命就是赋能,这是其作为平台的立命之本。

  而不只阿里。腾讯凭借微信、京东凭借自营物流体系,都有望在社交+场景+新零售的、包括家居在内的多个传统品类上大做文章。像本文开头提到的宜家与微信合作开快闪店小程序,就不仅仅是营销层面上的合作,而是对家居社交电商的一种尝试。

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