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用“世界第一”的标准培养员工——解读优衣库
 

  你的员工依靠什么样的标准去培养,他就能做到什么样的标准。好的员工,是要培养出来的。在中国的优衣库,对最基层的店员的培训标准而到位,不仅给企业带来了直接的影响,也让这些收入低下的零售业从业人员,有了发展和成功的空间。

  让我们把镜头锁定到上海南京西路的优衣库旗舰店,这是一个占据了中国大陆优衣库全部门店销售额10%的王牌门店。

  “优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具,工作中培训实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试,面试标准严谨、细致。在优衣库,黑就是黑,白就是白,错就是错,对就是对。”店长朱伟介绍说:“这是一个完全公平、凭实力说话的一个企业。”

  在中国的优衣库,有40%的店长是像朱伟这样,从员工升迁上来,收入是店员的10倍甚至更多,打破零售业收入低下的诅咒。“在优衣库,店长被视为公司的‘最高经营者’,不采取‘店长是公司主角’的管理机制,零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。

  1998年,优衣库在日本深陷业绩下降的窘境,柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想,他发起一场改革,其中一项就是“经营不应以公司总部为主导,而应以门店为中心,店长是公司主角”。

  据悉,优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生,其中1200人来自日本以外的国家。“我希望把他们培养成中层管理人,能够设立、达成目标,同时也希望他们能做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、一定实施。”柳井正说。实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已,在优衣库,“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。

  和其他快时尚品牌一样,优衣库采取的是自助式购物方式,店员不在消费者身边给予建议。这种购物方式在西方司空见惯,但中国很多消费者并不习惯,他们仍惯性地向店员求助,询问颜色、尺码等问题。

  在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求,这常被来自欧美的服装品牌忽视。但要推行“顾客是上帝”这种“真理”,知易行难,往往意味着所有员工必须存有同心,不断重复细致、琐碎的工作,甚至还得忍气吞声。朱伟告诉本刊,在门店,最考验员工服务态度的项目是折叠衣服,折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开,短短打量几秒,再随手扔回货架上。若没受过严格训练,店员难以忍受。但在优衣库,店员被要求必须微笑着迅速再次叠好,叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客,以免打扰他们挑选。

  为了训练员工学会微笑,优衣库设定了一项“咬筷子”的练习:让一名员工咬住筷子,用纸遮住眼睛,让其他员工体会,如果没有眼睛的微笑,单是嘴做出微笑的形状,仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯,员工的衣柜会被定期检查,“如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好,很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”朱伟说。

  即使有高强度的训练,中国人的内敛个性和粗放的服务理念还是会阻碍服务质量。当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮,会立即指出,并且要求他和店长一起工作三分钟,并接受店长的指导:“看我的工作好吗?看我为顾客递送购物篮,看我的微笑好吗?这是一个真正的微笑,这才是对顾客服务。”

  在严格训练下,优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”,无论对方有无回应。只要顾客挑选了衣服,员工就必须立即取上购物篮,递到顾客手中。收银台一般只启动一到两台机器,但是一发现排队人数增多,立即会有店员小跑过来,再启动一台收银机。雨天,店员还会在印有“Uniqlo”的纸包装袋外再套一个透明塑料袋,防止纸袋被淋湿——一切细到极致。

  感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库,员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物:一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD,且最后一天会集体观看。每次培训结束,每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”——“你好,这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练,互帮互助从而累积友情,“每一个人几乎都会哭。”朱伟说:“服务行业非常非常辛苦,要让员工知道,哪怕一点点事情,都要最大化地去感谢别人。”

  朱伟时不时会和员工一起搬货架:“这不是单纯地搬货架,而是向员工表达感激心情。”当员工耗费力气调整商品布局,或销量提升时,朱伟会在早会上当众表扬:“因为你昨天的努力,商品卖得非常好,非常厉害。”

  细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务,而这被柳井正视为达成“世界第一”的唯一路径。

  对于服装零售企业来说,高坪效是确保赢利的关键,服装企业需要在产品开发和商品组合上下功夫,在店铺陈列和管理上全面发力,并且做好最后一平方米的销售。

  业内公开的秘密是,在中国目前的快时尚界,优衣库以4万元的平效位于榜首,ZARA为3万元,而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。高品质的服务,是支撑优衣库中国4万元高坪效的基础。

  对于不够时尚、强调以基本款自由“百搭”的优衣库而言,实现高坪效尤为不易,没有令人眼前一亮的新潮设计,意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。

  在优衣库的门店内,人形模特和海报上的模特,是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。在这些模特身上,各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配,表现出触手可及的时尚感。这样的搭配方式甚至使日本产生了一个新的词语—Decoqlo,这个词语是将英语单词Decoration和Uniqlo各取一半,意思是使用优衣库的基本服装作为凸显自己个性的服装搭配品。因而,一旦发现某些商品不好卖,人形模特就会被悄悄换上这些装束,推动顾客购买。同时,店内的商品布局也会相应调整。

  当然,商品如果真的不受欢迎,当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人”,就会立即反馈给总部,该产品将停止生产。

  同样,一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。在中国的优衣库,去年秋天男式羊仔毛外套如期上市,门店员工发现上市一周后,S号销售一空,经过仔细观察,员工发现购买S号的都是女性顾客,反馈到总部后,很快,女式羊仔毛外套被迅速生产,搁上货架——在快时尚界,这种迅速反馈显得尤为重要,季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速,对一线员工的建议做出快速决断,往往能把握住转瞬即逝的商机。

  •通过“限时特价”让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话,或许会再次购入其他的颜色,或者向亲朋好友进行推荐

  •优衣库总部的快速反应速度在于,当天提案,下午就能收到反馈,第二天就可以以变更后的价格进行销售

  优衣库每次推出的促销手段也是提高坪效的有效方法。去年端午节前后,南京西路旗舰店中将近有一半的商品都挂上了“限时特价”的红牌子,而降价商品中,有多款是当季推出的新品。在服装零售业,这是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少参与降价,只待快过季或盛大节庆时才会有折扣,ZARA和H&M等快时尚品牌无不如此。

  久而久之,这种方式会让消费者怀有“原价虚高”的怀疑,以及“再等一下就会降价”的预设心理,使得没在促销时期的门店生意冷清。而这种做法另一个弊病在于,“降价太早,容易损失原本应得的利益,而如果太晚的话则导致库存,一分钱也拿不到。”柳井正的思考是:“经营者需要判断—什么是最好的降价时机?”

  以此为起点,柳井正创造了一种“限时特价”的新型促销方式:在某一段时间内(3天或者一周)将价格下调20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。如此一来,既不会造成消费者对商品价格的刻板印象,反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过‘限时特价’让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话,或许会再次购入其他的颜色,或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结“限时特价”的效果。

  主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。每一个来店的顾客,都会被员工提醒说:“您好,这是我们现在的限定活动。”“可能成功概率只有1%,但是你说100次,会有1个人购买。”朱伟说。

  众所周知,促销也是消化库存的重要手段。在以速度著称的服装零售业,库存关乎公司流动资金的充足度,稍有不慎,库存积压过多,会威胁公司生存。

  在优衣库,门店亦是库存管理的关键部门。每月月初,每家门店店长会依据上个月的销售状况,决定这个月每件单品的进货数量。门店有营业额的预算,如果营业额是100元,门店库存数量是200元,就有警报。在炎炎夏季,优衣库门店已经开始销售秋装(这是很多快时尚品牌常见的手法)。“如果现在还都是夏天的商品,可能是库存不良的表现。每当门店有滞销品时,店长便会向总部要求申请变价。价格变更是向本部提案。今天提案,下午就能收到反馈,第二天就可以以变更后的价格进行销售。

  好的店员培训和门店管理,往往能给销售带来最直接的影响作用。赋予员工成长的机会更是很多企业值得思考的问题。优衣库创始人柳井正认为,经营不应以公司总部为主导,而应以门店为中心,店长才是公司的主角。优衣库有优衣库的解决之道,它值得参考。返回搜狐,查看更多


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